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以上的例子说明了水产社会企业采用的一些不同的商业模式。 它们是否将继续繁荣和增长,或者像增长的力量一样,最终失败,仍有待观察。 就增长力量而言,其崩溃的潜在原因包括威尔·艾伦无法赋予和保留运营管理团队的能力,以及董事会成员缺乏监督,这影响了该组织的财务健康(Sterfield 2018)。 2012—2013 年对两家水上乐园社会企业进行的深入分析揭示了对其生存具有重要意义的四个不同因素(莱德劳和马吉 2016)。 2008 年,甜水有机物 (SWO) 在密尔沃基一座大型废弃的工业建筑中开始作为城市水生养殖场。 它主要由其创始人提供资金,以便为当地社区发展创造能力、就业机会和无化学品、新鲜和负担得起的食品。 2010 年,一个新的组织 "甜水农场" 脱离社会福利组织,希望它们将成为一个相互支持、有凝聚力的混合组织,包括一个营利性的商业城市农场和一个非营利性水上乐园 "学院"。 社会福利基金会管理志愿者行动,并在 Sweet Water 城市农场主办培训和教育项目,同时在地方(密尔沃基和芝加哥)、区域、国家和国际范围内制定方案。 Sweet Water 拥有当地餐馆老板和新鲜食品店的忠实追随其生菜和豆芽产品,并将鱼出售给一家批发商。 然而,事实证明,非营利/营利混合企业模式具有挑战性,因为该组织双方都在努力确定它们相对于另一方的作用。 虽然每一方在业务性质方面都有不同的结构,虽然它们的业务往往重叠,但它们的战略规划和愿景有时并非如此。 经过 3 年的运作,社会福利局仍未能获得利润,2011 年密尔沃基市政府发放了 25 万美元的贷款,条件是到 2014 年将创造 45 个就业机会。 2012 年 10 月,社会福利局有 11 至 13 名长期雇员,但仍通过贷款融资和股权投资得以维持。 到 2013 年 6 月,由于贷款还款到期,创造就业机会的目标没有达到,甜水公司营利部门开始清理,社会福利基金接管了甜水城市农场的主要经营者。 目前,社会福利基金完全是一个由志愿者和一小批兼职员工经营的教育和咨询企业,不再为餐馆供应农产品(Laidlave 和 Magee 2016)。

位于澳大利亚墨尔本的教育和研究中心(CERES)于 2010 年开设了水上乐器设施。 该系统被设计为一个次优化的商业系统,具有生产能力,以支持维持该系统的农民的单一工资。 这种工资根据他/她生产的多少而有所不同,蔬菜是通过 CERES Fair Food 有机箱送货服务销售的。 作业规模不会产生回报,无法建立鱼类加工设施。 甜水农场和 CERES 的利益攸关方确认,他们的生存背后的主要因素是持续的承诺,其形式是持续支持具有技术和业务管理技能的人员,以及持久的领导能力,以及利益攸关方愿意留下来并准备在没有强有力的财政刺激的情况下进行合作 第二个因素是当地的政治背景。 虽然密尔沃基市通过政策倡议和直接财政援助支持甜水,使其能够扩大固定资产和人力资源,建立市场意识,并获得可观的正规商业客户群,但 CERES 项目除了初期之外几乎没有得到这种支持而且它一直在努力创造收入, 这将使它得以扩大. 合规和许可证的费用也使得难以不仅仅是象征性的方式与当地市场进行接触,从而削弱了当地市场销售和销售农产品的动机,使得这项业务不能超越一个小型兼职创收企业的发展。 第三个因素是城市水生动物产品市场的供应情况。 虽然城市水上乐器对于对粮食安全和道德消费问题越来越响应的客户群具有吸引力,例如在密尔沃基,但墨尔本的情况并非如此。 最后一个因素是多样化. CERES 和 SWO/SWF 都从将社会和技术试验转化为一系列培训和教育服务中受益。 SWO/SWF 是一个更广泛的问题,显然有更大的能力发展这些服务,而且当商业计划未能实现时,这些服务对维持社会企业至关重要(Laidlave 和 Magee 2016)。


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