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Os exemplos acima ilustram alguns dos diferentes modelos de negócios adotados pelas empresas sociais da aquapônica. Se eles continuarão a prosperar e a crescer ou, como o Crescimento do Poder, em última análise, falhar, continua a ser visto. No caso do Growing Power, os motivos potenciais para seu colapso incluem a incapacidade de Will Allen de capacitar e reter uma equipe de gestão operacional, e a falta de supervisão por parte dos membros do conselho, o que comprometeu a saúde financeira da organização (Satterfield 2018). Uma análise aprofundada de duas empresas sociais aquapônicas realizadas em 2012-2013 revelou quatro fatores distintos que foram significativos para sua sobrevivência (Laidlaw e Magee 2016). A Sweet Water Organics (SWO) começou como uma fazenda aquapônica urbana em um grande edifício industrial da cidade em Milwaukee em 2008. Foi financiado principalmente por seus fundadores, a fim de desenvolver capacidade criativa, oportunidades de emprego e alimentos sem produtos químicos, frescos e acessíveis para a comunidade local. Em 2010, uma nova organização, Sweet Water Farms (SWF), foi dividida da SWO, com a idéia de que eles cresceriam como uma organização híbrida coesa e solidária, incluindo tanto uma fazenda urbana comercial (SWO) como uma “academia” aquapônica sem fins lucrativos (SWF). A SWF gerenciou operações de voluntariado e organizou programas de treinamento e educação na fazenda urbana Sweet Water, enquanto desenvolvia programas em escala local (Milwaukee e Chicago), regional, nacional e internacional. Sweet Water tinha um fiel seguidores entre os restauradores locais e lojas de alimentos frescos para seus produtos de alface e brotos, e vendeu seu peixe para um único atacadista. No entanto, o modelo híbrido de empresa sem fins lucrativos provou ser desafiador, já que ambos os lados da organização lutaram para identificar seu papel em relação ao outro. Embora cada lado tivesse uma estrutura diferente em relação ao seu caráter operacional, e embora suas operações frequentemente se sobrepusessem, seu planejamento estratégico e suas visões às vezes não o faziam. Após 3 anos de operação, a SWO ainda não conseguiu obter lucro e, em 2011, o governo municipal de Milwaukee concedeu um empréstimo de\ $250.000 na condição de que 45 empregos seriam criados até 2014. Em outubro de 2012, a SWO tinha 11-13 empregados permanentes, mas ainda estava sendo sustentada através de empréstimos financiados e investimentos em capital próprio. Em junho de 2013, uma vez que os reembolsos dos empréstimos eram vencidos e as metas de criação de emprego não foram cumpridas, o braço com fins lucrativos da Sweet Water entrou em liquidação e a SWF assumiu o cargo de principal operador da fazenda urbana Sweet Water. Atualmente, a SWF opera inteiramente como uma empresa educacional e de assessoria dirigida por voluntários e uma pequena equipe de funcionários a tempo parcial, e não fornece mais produtos aos restaurantes (Laidlaw e Magee 2016).

O Centre for Education and Research (CERES) em Melbourne, Austrália, abriu suas instalações de aquapônica em 2010. O sistema foi concebido como um sistema comercial sub-timizado com capacidade de produção para suportar um salário único para o agricultor que o mantém. Este salário varia de acordo com o quanto ele/ela produz, sendo os vegetais vendidos através do serviço de entrega de caixa orgânica CERES Fair Food. A escala da operação não gera um retorno que permita a criação de uma instalação de transformação de peixe. As partes interessadas da Sweet Water Farms e CERES identificaram que o principal fator por trás de sua sobrevivência era o compromisso contínuo, sob a forma de apoio contínuo de pessoal com habilidades técnicas e de gestão de negócios combinadas com uma liderança duradoura, e a vontade das partes interessadas de permanecer envolvidos e dispostos a cooperar sem fortes incentivos financeiros. O segundo factor foi o contexto político local. Enquanto a cidade de Milwaukee apoiou a Sweet Water por meio de iniciativas políticas e de ajuda financeira direta, o que lhe permitiu expandir seus ativos fixos e recursos humanos, conscientizar o mercado e adquirir uma base regular de clientes comerciais consideráveis, o projeto CERES teve pouco apoio, além de um concessão, e ele tinha lutado para gerar receita, o que teria permitido que ele se expandisse. Os custos de conformidade e licenciamento também dificultaram o engajamento com os mercados locais de forma mais do que simbólica, o que atenuou sua motivação para comercializar e vender os produtos, e tornou insustentável para a operação se desenvolver além de uma pequena empresa geradora de renda a tempo parcial. O terceiro fator foi a disponibilidade de mercados para a produção aquapônica urbana. Embora a aquaponia urbana seja atraente para uma base de clientes cada vez mais sensível a questões de segurança alimentar e consumo ético, como em Milwaukee, este não foi o caso em Melbourne. O fator final foi a diversificação. Tanto o CERES como o SWO/SWF beneficiaram da tradução da experimentação social e técnica numa gama de serviços de formação e educação. A SWO/SWF, sendo uma preocupação maior, obviamente teve maior capacidade para desenvolver esses serviços, e estes se mostraram vitais para sustentar o empreendimento social quando os planos comerciais falharam em se concretizar (Laidlaw e Magee 2016).


Aquaponics Food Production Systems

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